У каждого сотрудника в компании должны быть KPI

KPI — это не премия, которую человек получает за какие-то крутые результаты, как думают многие. Это просто метрики. Какие-то цифры, на которые мы смотрим, чтобы понять, хорошо сотрудник работает или нет.

Давать ли какие-то премии за результат, платить голый оклад или вообще договориться на следку — это уже дело десятое.

Я эту мысль осознал только в прошлом году и начал активно все оцифровывать. Вот такие показатели я считаю важными у маркетинга, такие у продакшена, такие у сейлзлов, такие еще у кого-то.

Свел все в одну табличку — и смотришь, кто как работает. Хорошие показатели — значит все хорошо. Плохие — значит, там есть проблема, надо общаться с человеком и смотреть, почему у него не получается. Учить его, помогать разобраться. А если все равно не получается, то прощаться и искать другого, у кого получится.

Как выглядит работа руководителя с KPI

По сути, большая часть моей работы как руководителя сводится именно к этому:

1. Придумывешь, как оценивать эффективность ребят
2. Оцениваешь, находишь проблемы
3. Ставишь задачки, какие показатели надо поднять
4. Если поднять показатели не выходит, разбираешься, почему, и думаешь, что можно поменять, чтобы вышли. Иногда надо поменять какие-то процессы, иногда — систему мотивации, а иногда — найти новых людей.

Третий пункт особенно важен. Раньше я постоянно пытался придумать, кто и что должен делать, напихать ему в список задач всяких важных по моему мнению дел. Сейчас я считаю, что люди и сами способны понять, что им делать, а моя задача — указать, какие метрики мне не нравятся и попросить их улучшить

Советовать конкретные действия — это только по желанию. И по желанию сотрудника, и по моему.