Как проводить собеседование с кандидатом: вопросы, подготовка и выбор

Кандидат отлично держался на собеседовании: уверенно рассказывал про опыт, сыпал цифрами, шутил к месту. Понравился — сделали оффер. Через месяц выяснилось, что работу он не тянет. Обиднее всего, что провал нельзя было предсказать: приятный разговор не оставил ни одного факта, за который можно было бы зацепиться.

Чтобы собеседование с кандидатом давало факты, а не впечатления, проводите его в три этапа. До встречи определите, кого ищете и по каким критериям будете оценивать. На встрече собирайте факты вопросами о реальной работе. После встречи сравните кандидатов по одной шкале.

Как подготовиться к собеседованию

Найм начинается раньше вакансии — с понимания, зачем вообще нужен человек. Какие задачи он будет делать, какие ресурсы у него будут, насколько самостоятельным он должен быть. Я не раз ловил себя на том, что пытаюсь впихнуть в одну должность три зоны ответственности: пусть и за маркетинг отвечает, и за продукт, и окупаемость считает. Смотришь критически — это три разных человека, и если искать их в одном, начнётся хаос. Поэтому сначала выписываю самые важные задачи и ищу человека под них.

Из задач рождаются критерии оценки. Общие слова тут не работают: «ответственный и коммуникабельный» каждый понимает по-своему. Переводите их в наблюдаемые ситуации: за что человек отвечает, с кем общается, что случится, если он ошибётся.

Плохо: «Ищем ответственного менеджера».

Лучше: «Вы будете отвечать за то, чтобы все акты были подписаны вовремя. Если что-то упустим — компания попадёт на штрафы».

Плохо: «Нужен коммуникабельный специалист».

Лучше: «Вам придётся общаться с сотней людей в день, большинство из которых не хочет с вами разговаривать».

Из таких ситуаций критерии получаются сами: вместо «ответственный» — «организовывал похожий процесс на прошлой работе и может рассказать как», вместо «коммуникабельный» — «может разговорить хмурого незнакомца». Так собирается рабочий набор: 5–7 обязательных требований и красные флаги — признаки, после которых кандидата дальше не рассматриваете.

Ещё один источник вопросов — резюме и отклик. Выпишите пробелы, сомнения и странные места, чтобы разобрать их на встрече. Почему на прошлом месте человек проработал три месяца? Что значит «увеличил продажи в два раза» — что он делал, как это считалось? Типичные сомнительные места я разбирал на примере резюме копирайтеров — логика та же для любой роли.

Если вы сами до конца не понимаете роль, не сочиняйте критерии вслепую: спросите знакомого управленца, который таких людей уже нанимал, или купите консультацию профильного специалиста.

Допустим, вы ищете менеджера по продажам: заявки с сайта есть, вы обрабатываете их сами и теряете половину. Подготовка к собеседованию уместится в такой чеклист:

Роль: менеджер по продажам
Зачем: заявки с сайта есть, обрабатываю сам, теряю половину — нужен человек,
который доведёт их до оплаты
Задачи: звонки по входящим заявкам, коммерческие предложения (КП),
ведение сделок в CRM, отчёт по неделе
Обязательные критерии: опыт продаж услуг от года; сам вёл сделку от заявки
до оплаты; работал в CRM; внятно объясняет, как продавал; спокойно говорит
с недовольным клиентом
Красные флаги: не может назвать ни одной цифры своей работы; на прошлых
местах меньше полугода без внятной причины
Пробелы в резюме → вопросы: «увеличил продажи в 2 раза» — что делал,
как считалось; последнее место — 3 месяца, почему
Кто участвует во встрече: я; на финале — партнёр
Что рассказать о компании: чем занимаемся, откуда заявки, как считаем
результат; честно: клиенты бывают резкие, часть звонков — вечером

Как построить отбор: фильтр-звонок и основная встреча

Отбор для небольшой команды — это фильтр-звонок и одна-две основные встречи. На всех этапах задавайте кандидатам на одну роль одинаковый базовый набор вопросов и оценивайте ответы по одной шкале — плюс уточнения по конкретному резюме. Жёсткий скрипт, как в корпорациях, не нужен: анкета вместо разговора не покажет живого человека. Но и полностью свободная беседа не годится: после пяти приятных разговоров кандидатов не с чем сравнивать. Рабочий вариант лежит между крайностями — в HR-источниках его называют полуструктурированным интервью.

Когда откликов много, не тратьте час на каждого. Телефонный или видеозвонок на 15–20 минут работает как фильтр перед основной встречей: два-три вопроса по обязательным требованиям — и явно неподходящие отпали. Для менеджера по продажам: продавал ли услуги, вёл ли сделку от заявки до оплаты, работал ли в CRM. Выбирать между сильными кандидатами по такому звонку нельзя, информации слишком мало — основной разговор проводите по видео или очно. Больше этапов небольшой команде обычно не нужно. Если финалиста хочет посмотреть партнёр — зовите его на вторую.

В начале встречи объясните кандидату формат: сколько времени займёт разговор, о чём будете говорить, что будет дальше. Человек перестаёт гадать и отвечает по делу.

И честно покажите работу: задачи, ограничения, команду — вместе с неприятными сторонами. Если менеджеру придётся общаться с хамовитыми клиентами и отвечать на вопросы в нерабочее время, скажите это на собеседовании. Кандидат, который узнает правду уже после оффера, может сбежать — и время на все этапы отбора потрачено зря. Пусть лучше откажется сразу, а останутся те, кого условия устраивают.

Какие вопросы задавать кандидату

Хорошие вопросы кандидату на собеседовании растут из работы — не из подборок «100 лучших вопросов» из интернета. Каждый вопрос проверяет конкретное требование роли, из того самого чеклиста подготовки.

Вопрос про прошлый опыт и ситуационный кейс проверяют разное. Первый показывает, как человек уже действовал: что делал, что получилось. Второй — как он рассуждает в типовой будущей ситуации. Мне ситуационные вопросы «представьте, что…» очень нравятся: представьте, что мы вас завтра нанимаем, — за что возьмётесь в первый день? Представьте, что подчинённый пропал и не отвечает, а завтра дедлайн, — как будете разруливать? Представьте, что за неделю ни одной заявки, — что будете делать?

Формулировка вопроса направляет ответ. «Почему вы сейчас в поиске?», «Почему вы уволились?» и «За что вас уволили?» спрашивают об одном и том же, но ведут кандидата к разным рассказам — выбирайте формулировку под то, что хотите узнать.

Есть ещё проективные вопросы — про людей вообще, а не про кандидата: «Почему сотрудники увольняются?», «Почему люди опаздывают?» Расчёт на то, что в ответе человек невольно опишет собственные установки. Пара таких вопросов помогает аккуратно зайти на деликатную тему вроде вранья или конфликтов, но строить на них оценку не стоит: трактовка субъективна, а кандидат, знакомый с методом, легко отвечает «как надо».

Зарплатное ожидание не равно уровню навыка. Я поработал с кучей редакторов, маркетологов, дизайнеров, менеджеров и разработчиков — высокие зарплатные ожидания очень слабо связаны с реальными навыками. Чаще люди просят вдвое выше рынка не потому, что приносят вдвое больше пользы, а потому что увереннее в себе и умеют себя подать. Или у них личный бренд и запас денег, который позволяет искать работу долго. Уважаю, но платить за уверенность и личный бренд смысла нет — проверяйте навык теми же вопросами и тестовым и решайте по фактам.

Ценности вопросом из таблицы не проверишь — о них говорите прямо и тоже до оффера. Переведите их в рабочие нормы: как общаемся, как решаем конфликты, что недопустимо. Однажды мы наняли редактора: она прошла все этапы, отлично сделала тестовое, получила оффер. Зашла в рабочий чат, увидела, как кто-то из коллег выругался матом, — и уволилась со словами «я думала, что вы культурные». Неправ здесь не матершинник и не она, а руководитель, который не проговорил это заранее: и своё время потратил, и чужое.

Как отличить сильный ответ от красивой самопрезентации

Из сильного ответа восстанавливаются контекст, роль кандидата, его действия и результат. Не восстанавливаются — перед вами пока самопрезентация, а не доказательство. Кадровики зовут эту рамку STAR: ситуация, задача, действия, результат.

Кандидат-продажник говорит: «Я созванивался с клиентами и продавал им услуги». Не принимайте такой ответ — задавайте уточняющие вопросы. Клиенты сами звонили или это холодные продажи? Коммерческие предложения сам составлял? Откуда брал цены, с кем согласовывал? Сколько звонков в день было, сколько продаж? CRM вёл, отчёты заполнял? После пары минут таких уточнений от красивой фразы остаётся либо конкретный опыт, либо ничего.

То же самое с абстрактными качествами. «Я хорошо нахожу подход к людям» — к каким людям, в каких ситуациях? Пусть расскажет последний случай: с кем не получалось договориться и что он сделал. Если после двух-трёх уточнений остаются общие слова, доказательства у вас нет.

Разговор проверяет опыт и мышление, но не ручной навык — его надёжнее покажет короткое практическое задание.

Какие вопросы не помогают выбрать

Вопросы про семью и увлечения о будущей работе ничего не говорят — отбирать кандидатов по таким признакам нельзя. А спросить о них по-человечески — нормально: так вы понимаете, что за человек перед вами.

Спрашиваете про детей, а на самом деле вам важно, потянет ли человек график. Честнее спросить про график прямо.

Плохо: «А дети у вас есть? Кто с ними сидит?»

Лучше: «Раз в месяц командировка на два дня и пара вечерних созвонов в неделю — такой график вам подходит?»

Стресс-интервью не устраивайте: терпеть намеренное давление и провокации человеку на работе не придётся, а сильного кандидата вы оттолкнёте. Если роль правда содержит давление, смоделируйте рабочую ситуацию: злой клиент, срочный дедлайн.

Задачки и головоломки — смотря для кого. Универсальные тесты «на сообразительность» вроде «сколько мячей поместится в автобус» бесполезны: мячи на работе никто не считает. Но если такое мышление — часть профессии, как у инженера или аналитика, профильная задачка — нормальная проверка, по сути мини-кейс.

Как закончить собеседование

В конце встречи передайте инициативу кандидату — по его вопросам видно не меньше, чем по ответам: что человеку важно и насколько он понял будущую работу. Если его не интересует ничего, кроме «а сколько заплатите?», — к самой работе он, скорее всего, будет так же равнодушен.

Договоритесь о следующем шаге: когда и как кандидат узнает решение. Человек, который дошёл до собеседования, должен получить ответ — молчание после встречи бьёт по репутации работодателя.

И сразу после встречи запишите факты, а не впечатления. Память деталей не удержит: через три встречи от кандидата останется общее «понравился / не понравился», а по такому кандидатов не сравнить.

Плохо: «Уверенный, приятный, хорошо говорит. Кажется, наш человек».

Лучше: «2 года в компании Х, входящие заявки, 20–30 звонков в день. КП писал сам, цены согласовывал с руководителем. Конверсию не назвал — „ну, нормальная была“. CRM: „вёл что-то в экселе“. Кейс со злым клиентом разобрал по шагам: выслушать, уточнить, предложить решение».

Когда одного разговора мало: тестовое, платная проба, рекомендации

Если фактов со встреч достаточно — переходите к выбору. Ещё одна проверка нужна в двух случаях. Первый — вы нанимаете за ручной навык: писать, продавать, кодить, — а его разговором не проверить. Второй — по сильным кандидатам остались сомнения. Результаты проверки лягут в общее сравнение.

Тестовое задание показывает работу вместо рассказов о ней. У меня были десятки случаев, когда люди на собеседованиях говорили идеально — просто мёд в уши, прекрасное портфолио, впечатляющие места работы. А на деле делали такую фигню, что становилось страшно.

Задание должно быть коротким, похожим на реальные задачи этой роли и с заранее заданными критериями оценки. Разработчик пусть напишет код, SMM-специалист сделает аудит соцсетей или предложит идеи, юрист разберёт договор и скажет, на что обратить внимание, менеджер решит управленческий кейс.

Неоплачиваемая проверка — короткая демонстрация навыка. Всё, что вы реально можете использовать, оплачивайте или оформляйте отдельным проектом.

Платная проба — вариант для роли, которую вы не умеете оценивать. Как нанять первого юриста или разработчика, если в команде никто в этом не разбирается? Договоритесь на конечный оплачиваемый кусок работы: юрист составляет шаблон договора и объясняет, какие риски были в старом; разработчик чинит сайт; финансовый директор проводит аудит финансов. Главное — договориться на берегу: что делаем, как оцениваем результат, какие сроки. Довольны результатом — делаете оффер. Нет — потеряли немного денег, но гораздо меньше, чем стоил бы неудачный найм. По этой же схеме я нанимал личного ассистента — кандидаты делали оплачиваемые тестовые.

Проверка рекомендаций — для финалистов и только с согласия кандидата. Задавайте бывшему руководителю конкретные вопросы про совместную работу: в какой роли работали, какие задачи человек делал, как справлялся с дедлайнами, нанял бы он его снова. Тайно обзванивать бывших коллег нельзя: кандидат может ещё работать на старом месте, и такой звонок его подставит.

Как выбрать кандидата и сообщить решение

Соберите по каждому кандидату оценочную карту: 5–7 критериев из подготовки, шкала 1–3 или 1–5, к каждой оценке — заметка-доказательство из ответов. Сработавшие красные флаги — отдельной строкой. Внизу вывод: зовём дальше или отказываем.

Кандидат: А.
Опыт продаж услуг — 3 — два года, услуги, полный цикл сделки
Вёл сделку до оплаты — 3 — описал по шагам от заявки до счёта
Работа в CRM — 1 — только эксель, CRM не открывал
Объясняет, как продавал — 2 — шаги назвал, цифры вспомнил не все
Разговор с недовольным клиентом — 3 — кейс разобрал спокойно, по шагам
Красные флаги: нет
Вывод: зовём на финальную встречу, CRM — обучаемо, проверить на тестовом кейсе

Когда кандидатов несколько, сведите карты в таблицу: строки — кандидаты, столбцы — критерии. Туда же складывайте заметки со встреч, результаты тестовых и пометку, подтвердилось ли заявленное в резюме. Дальше почти математика: у кого больше баллов, тому и оффер.

Почти — потому что у баллов есть ловушка ложной точности: цифры выглядят объективно, но они не точнее критериев, из которых выросли. Если победитель по баллам вас не радует, значит, подвели критерии: вы были не до конца честны с собой, когда их придумывали. Мне, например, важнее, чтобы человек подходил по ценностям, чем имел стопроцентно релевантный опыт: доучить можно всегда, а привить другие ценности очень сложно. Заметили такое — чините критерии, оценки не подгоняйте.

Перед решением возьмите паузу. Некоторые люди харизматичны и с первых секунд располагают к себе: выходишь со встречи с мыслью «вот он, идеал, ни с кем больше общаться не хочу». Если немного остыть и заполнить таблицу, может оказаться, что кроме харизмы полезного там ничего и нет.

Когда решение принято, сообщите его всем, с кем встречались, — в течение недели, по делу и без оценок личности. Причина отказа должна опираться на требования роли.

Плохо: «К сожалению, вы нам не подошли. Удачи в поисках» — кандидат не понял ничего. Или «Нам показалось, вы недостаточно энергичный» — это уже оценка личности.

Лучше: «Мы выбрали кандидата с опытом полного цикла продаж в услугах — для этой роли он оказался ближе к задачам. Спасибо за разговор и тестовый кейс».

Как использовать нейросеть при найме

Нейросеть помогает до и после встречи — от разбора резюме до сравнения финалистов. У руководителя маленькой команды часто нет никого, с кем можно обсудить найм: коллег нет, есть только подчинённые. Нейросеть заменяет такого собеседника: покажите ей вакансию и резюме кандидата, попросите найти слабые места и противоречия и предложить каверзные вопросы для встречи — с этим она справляется хорошо.

После встречи загрузите в нейросеть запись разговора — во многих сервисах видеозвонков есть встроенная запись. Нейросеть расшифрует её и сделает краткое содержание. Раскладку ответов по критериям делайте отдельным шагом: отдайте нейросети расшифровку вместе с чётким заданием — промптом. Потребуйте в нём точные цитаты кандидата и честное «данных нет», если по критерию ничего не прозвучало: без этого нейросеть уверенно допишет то, чего кандидат не говорил.

Резюме и запись созвона — чувствительные данные кандидата: относитесь к ним как к договору с клиентом и не загружайте туда, куда не доверили бы документы компании. Подойдёт нейросеть, которой вы уже доверяете рабочие задачи, — например, платный аккаунт того же ChatGPT. Случайный бесплатный сайт «расшифровка онлайн» — нет. О записи и расшифровке предупреждайте кандидата и получайте согласие. Расшифровку проверяйте — ошибки в именах и цифрах меняют смысл ответов. И не отдавайте нейросети оценку эмоций, рейтинги «по голосу» и автоматические отказы: такая оценка легко ошибается и дискриминирует, а отвечать за решение всё равно вам.

Решение и ответственность остаются за вами. Выбирает не нейросеть и не симпатия — выбирают факты, которые вы собрали под свои критерии.