KPI сотрудников: как ставить показатели и не сломать мотивацию

Многие считают, что KPI — это показатели, по которым сотруднику рассчитывают премию. Но нет. KPI, или по-русски КПЭ, — ключевые показатели эффективности, по которым руководитель понимает, хорошо сотрудник работает или плохо. С деньгами они вообще не обязаны быть связаны.

Вот есть бухгалтер. Как его оценить? Откуда взять показатели? Не будете же оценивать его по количеству договоров, которые он оформил, или счетов, которые он обработал. Сколько задач прилетело — столько и сделает, это не от него зависит.

А оценивать как-то надо. Поэтому садитесь и думаете: где у бухгалтера могут быть косяки и сколько косяков — это уже плохо? Время ответа на запрос — час или три дня? Сколько раз в месяц он может забыть ответить на вопрос в чате, чтобы вы не начали беситься? Один раз — ну ладно, бывает, у всех завал. А если почти каждую неделю — это уже перебор. Сколько ошибок в договорах за квартал терпимо, после скольких пора менять? И так далее.

Когда такие штуки записаны, вы уже не сидите и не спорите сами с собой: «Бесит, но вроде же работает». Открыли список, посмотрели — два невнятных ответа за месяц, ошибка в реквизитах, пропущенный срок отчётности. Всё понятно.

Всё это — KPI бухгалтера. Но никто не выдаёт ему премию каждый раз, когда он сдал отчётность без ошибки. Хорошо работать — его обязанность, за это он получает зарплату. А если бухгалтер раз за разом не выполняет понятные критерии, руководитель выясняет причину и в конечном счёте может его заменить.

KPI нужны для управленческих решений. Сначала руководитель учится отличать нормальную работу от плохой. И только потом отдельно решает, нужно ли привязывать к некоторым показателям деньги.

KPI нужны каждому сотруднику

Несколько лет назад я нанял маркетолога на проект. Договорились, что он будет делать, за что отвечать, сколько я ему буду платить.

Маркетолог пошёл работать. Что-то делал, какие-то идеи предлагал, какую-то рекламу запускал.

А я сидел и чувствовал, что мне не нравится.

Спросите меня, что конкретно не нравится, — я не отвечу. Что-то делает, что-то работает, какие-то результаты есть. Но в голове ощущение, что не то. Не так, как я хотел. Не так, как должен был бы делать нормальный маркетолог.

Месяц прошёл — всё то же самое. Маркетолог работает, я недоволен и не понимаю почему. Второй месяц прошёл — снова. На третий я уже почти уверен, что человек слабый, и мы разбежались.

А самое глупое — я мог бы понять это всё гораздо раньше. Подсознательно я с самого начала чувствовал, что что-то не так. Иначе бы не сидел недовольным. Но опереться было не на что: я ведь сам себе ни разу не сформулировал, как должен выглядеть хороший результат работы маркетолога.

По-хорошему надо было сесть в первый же день и решить. Чего я от него жду? Чтобы лиды росли. Хорошо. А насколько они должны вырасти, чтобы я был доволен? На одного больше в месяц — нормально или нет? Очевидно нет. На пять процентов? Ну это хорошо будет, да. А может, не лиды важны, а охваты и переходы из соцсетей. Тогда записываем, какие охваты и переходы считаем нормой.

Если бы я это посчитал заранее, уже через месяц увидел бы, что человек не справляется, и мы разошлись бы тогда же, а не на третий месяц.

По-хорошему такие критерии должны быть у каждого сотрудника, на каждом проекте, в каждом отделе, на каждом направлении.

Да и сотруднику KPI полезны не меньше, чем вам. Когда у человека есть прозрачные критерии, он понимает, что от него хотят, куда расти и по каким показателям его оценят. В конце месяца открыли список вместе — попал или не попал. А когда критериев нет — сегодня начальник в духе и всех похвалил, завтра встал не с той ноги и наорал. Сотрудник смотрит на это и не понимает вообще ничего. Что делать, куда совершенствоваться, что компании от него надо — всё размыто.

Чем точнее опишете — тем лучше. Можете в числах — идеально. Не можете — просто опишите поточнее, что конкретно должно произойти, чтобы вы были рады. И что должно произойти, чтобы вы были не рады.

Как выбрать три-пять главных показателей

Начните с вопроса: зачем вы наняли этого человека? Продажника — чтобы продавал. Маркетолога — чтобы приводил подходящих потенциальных клиентов. Бухгалтера — чтобы учёт и обязательные документы были в порядке.

Дальше задавайте себе вопросы «а что, если». А что, если бухгалтер отвечает на сообщения по два дня? Вы будете довольны его работой? А если он отвечает быстро, но каждую неделю забывает один вопрос? А если продажник делает сто звонков, но ничего не продаёт? Так вы постепенно поймёте, какие результаты для вас важны и где проходит граница между нормальной работой и плохой.

Из всего списка выберите три-пять самых важных показателей. Если их десять, сотрудник не поймёт, что важнее, а руководитель не сможет нормально за всем следить.

У продажника главным результатом могут быть оплаченные продажи. Звонки тоже можно считать, но это вспомогательный показатель: он помогает понять, почему продаж мало. Человек почти не разговаривал с клиентами или много разговаривал, но плохо продавал.

Ещё сотрудник должен действительно влиять на свой KPI. Например, хочется оценивать маркетолога по количеству клиентов и сумме продаж: чем больше денег он принёс компании, тем лучше. Но после хорошей заявки за дело берутся другие люди. Отдел продаж может ответить через два дня, предложить не тот продукт или назвать слишком высокую цену. Секретарь может ошибиться в документах, клиент психанёт и уйдёт к конкурентам. Маркетолог сделал свою часть работы хорошо, а KPI не выполнил по чужой вине.

Поэтому маркетологу лучше считать целевые заявки, за которые он отвечает сам, а не всю выручку компании. И заранее договориться, какую заявку вы считаете целевой.

Читайте такжеКак проводить собеседование с кандидатом: вопросы и план интервьюКак подготовить вопросы, собрать факты и выбрать кандидата по понятным критериям.

Как понять, какое значение KPI считать нормой

Как определить, сколько задач влезет в человека? Поставишь мало — сотрудник будет сидеть без дела и прожигать ресурсы компании. Перегрузишь — качество падает, люди грустят, выгорают и увольняются. Хочется поймать золотую середину, чтобы все хорошо работали, но не слишком уставали.

Если у вас один сотрудник на должности, пообщайтесь с коллегами, поспрашивайте в профильных чатах. Ну или с ChatGPT посоветуйтесь на худой конец. Соберите мнения и поставьте какой-нибудь план. Потом посмотрите, как человек справляется. Если стабильно не успевает — немного понизьте планку. Если справляется — у вас появился первый ориентир.

Если сотрудников на одинаковых позициях много, появляется ещё один инструмент — статистика. Замерьте результаты каждого человека и посчитайте среднее арифметическое. Или медиану, если разброс очень большой.

На это среднее и можно ориентироваться. Но мы же хотим не просто топтаться на месте, а развивать команду. Поэтому план ставим чуть выше среднего. Если в среднем человек успевает сделать 100 единиц работы, поставьте 110. Лучше чуть-чуть не выполнить амбициозный план, чем стабильно допрыгивать до низкой планки.

С новой ролью честной статистики нет. Допустим, вы впервые наняли SMM-специалиста и думаете: «Будет здорово получить 500 подходящих подписчиков за месяц». Пока это не норма, а гипотеза руководителя. Она не даёт оснований урезать человеку деньги или делать кадровый вывод.

Первые один-два месяца собирайте факты без денежной привязки. В первый месяц пришло 280 подходящих подписчиков, во второй — 420. Среднее значение 350 даёт первый ориентир. Дальше обсуждаете его с сотрудником, работаете ещё один период и при необходимости меняете.

Люди со временем учатся работать эффективнее, поэтому и норма со временем должна расти. Если продажник-новичок еле-еле успевает делать 100 звонков, опытный сотрудник сможет закрывать за день и по 200. Соответственно, и план у него должен быть другой. Ну и оплата, конечно, тоже.

Только не повышайте KPI просто так, потому что давно ничего не меняли. Поднимать планку стоит, только когда прошлые показатели команда стала легко и стабильно перевыполнять. Нет ничего более фрустрирующего для сотрудника, чем повышение планки, когда он и до предыдущей толком не мог достать.

Что делать, если KPI не выполнен

Не начинайте с наказания. Сначала посмотрите, просел один человек или вся команда. Потом поговорите с сотрудником и спросите, почему, по его мнению, результат изменился.

Если план не выполнила вся команда, скорее всего, дело в самой норме или в общих условиях. Проверьте, не просел ли спрос, не закончился ли сезон, хватает ли людям заявок и инструментов. Если условия те же, а до плана не дотягивает никто, планку надо снизить. Разовый внешний сбой ещё не означает, что вся команда вдруг разучилась работать.

Если просел один человек, проверьте нагрузку, инструменты, полномочия и навыки. У продажника стало меньше разговоров с клиентами — возможно, его дёргали на чужие задачи или стало меньше заявок. Разговоров столько же, а продаж меньше — разберите несколько звонков. Если не хватает инструмента, обучения или ясной инструкции, дайте недостающее.

Договоритесь, что именно сотрудник попробует изменить, чем поможет руководитель и когда вы снова посмотрите на результат. «Давайте стараться лучше» — не договорённость.

Иногда человек старается, но не подходит конкретной роли, — тогда можно поменять задачи. Если подходящей работы нет, приходится расставаться.

А если сотрудник может работать нормально, условия понятны и ресурсы есть, но он раз за разом не выполняет договорённость, после прямого разговора и срока на исправление с ним тоже лучше расстаться.

Штраф ничего не исправит. Если сотрудник лишается денег за ошибку, ему становится выгодно не работать внимательнее, а сделать так, чтобы руководитель об ошибке не узнал. Исправить её тихо, свалить на коллегу, приукрасить отчёт. А ещё — не пробовать ничего нового, потому что любая неудачная попытка ударит по зарплате.

В итоге на бумаге ошибок становится меньше, но сама работа лучше не становится. Руководитель просто теряет честные данные и позже узнаёт о проблемах, когда исправлять их уже дороже. Ошибку надо разбирать: почему она произошла, чего человеку не хватило и что изменить в работе. Штраф этому не помогает.

Плохой KPI заставляет работать против компании

Невыполнение — не единственная проблема. Иногда сотрудник выполняет KPI, а компании от этого становится хуже. Особенно легко сломать поведение человека, когда за показатель платят деньги.

Допустим, маркетологу поставили KPI — привести сто лидов за месяц. Он запустил дешёвую рекламу и привёл сто двадцать. План перевыполнен. Только среди заявок оказались боты, школьники и люди, которым продукт вообще не нужен. Продаж стало не больше, зато отдел продаж потратил время на бесполезные разговоры.

Маркетолог не обманул систему — он сделал ровно то, за что его оценивали. Просто сам показатель мотивировал приводить любые заявки, а не полезные для бизнеса. Лучше считать целевые лиды и заранее договориться, кого компания относит к целевым.

Где-то KPI кажется хорошим, а на деле только вредит. Например, хотим повысить маржинальность и говорим менеджерам, что теперь они будут получать бонусы за высокую маржу. В моменте показатели растут, прибыли становится больше. А через год выясняется, что просело качество услуг, потому что все на всём экономили, нанимали самых дешёвых подрядчиков и отказывались от дополнительных проверок. Хотели как лучше, а сами всё испортили.

Можно пытаться закрывать каждую лазейку новой проверкой. Но тогда система быстро станет настолько сложной, что ни сотрудники, ни руководители не смогут в ней разобраться.

Поэтому перед запуском KPI нужна ещё одна проверка: может ли сотрудник выполнить показатель и при этом сделать компании хуже? Если может, показатель надо менять до того, как к нему привяжут деньги.

Как привязать деньги к KPI

Если решите привязать деньги к KPI, у сотрудника будет фиксированная часть оплаты, которую он получает в любом случае, и плавающая — в зависимости от достигнутых показателей.

Система должна быть прозрачной. Сотрудник понимает, каких результатов от него ждут, как они считаются и как считается плавающая часть. В идеале у него должен быть калькулятор, с которым можно самостоятельно посчитать, сколько денег он заработал в этом месяце.

Возьмём маркетолога с фиксированной зарплатой 80 000 рублей. Компания хочет доплачивать ему за результат. Посчитать эту доплату можно по-разному.

Самый простой вариант — один порог. Например, план составляет сто целевых лидов за месяц, бонус за выполнение — 20 000 рублей. Маркетолог привёл сто лидов или больше — получил бонус. Привёл девяносто девять — не получил. За перевыполнение доплаты тоже нет: и за сто, и за сто двадцать лидов маркетолог получит одинаковые 20 000 рублей.

Можно сделать ступенчатую шкалу. Выполнил план на 70% — получил 5 000 рублей, на 80% — 10 000, на 100% — 20 000, на 120% — 30 000. Если маркетолог привёл девяносто целевых лидов, он дошёл до ступени 80% и получил 10 000 рублей. При такой схеме сотрудник получает часть бонуса за частично выполненный план и больше за перевыполнение.

Если компании важны несколько результатов, плавающую часть можно собрать из нескольких показателей. Например, 20 000 рублей платить за сто целевых лидов, ещё 10 000 — за выполнение плана по охватам. Маркетолог выполнил план по лидам, но не добрал охваты — получил 20 000. Выполнил оба показателя — получил 30 000.

Составная система сложнее, поэтому добавлять второй показатель стоит, только если он действительно нужен бизнесу и маркетолог может на него влиять. Все суммы, ступени и правила расчёта надо записать до начала месяца. Сотрудник должен сам понимать, откуда взялась итоговая выплата.

С чего начать

Чтобы запустить KPI, не нужно сразу строить систему на всю компанию. Возьмите одного сотрудника и пройдите четыре шага:

1. Опишите, какой результат его работы вы считаете хорошим.
2. Выберите три-пять показателей, которые отражают этот результат и зависят от самого сотрудника.
3. Поставьте первую норму по фактическим данным. Если данных пока нет, назовите число гипотезой и сначала понаблюдайте.
4. Обсудите показатели с сотрудником и договоритесь, когда пересмотрите результат.

Сначала проверьте, помогают ли KPI отличать хорошую работу от плохой и не толкают ли человека вредить компании. И только потом решайте, нужна ли поверх них плавающая часть зарплаты.

Если хотите больше материалов про управление командой — подписывайтесь на мой Телеграм-канал.